其實，更有效功在新三板並購案中，慘的又何止阿拉丁一個。

DoNews3月23日消息(記者周勤燕)陸金所CEO計葵生(GregGibb)在接受彭博訪問時表示，體現反陸金所市場占有率過去一年擴大了一倍，體現反公司已經做好首次公開發售(IPO)的準備，目前等待適當的市場時機，上市地點可能會選在香港《崩壞》係列最初的遊戲《崩壞學園》其實表現也不理想，腐敗法蔡浩宇曾在公開演講中稱它為“屎遊”，2013年米哈遊的移動遊戲總收入僅61萬元。

2014年到2016年前三季度，律法規正是米哈遊《崩壞學園2》風頭最勁的時候。網易推出的《陰陽師》全渠道爆火，治標成為一款現象級手遊，以往主打武俠遊戲的西山居也推出了二次元手遊《少女咖啡槍》。《崩壞2》取得的巨大成就讓米哈遊在當時幾乎一躍成為二次元遊戲的代名詞，更有效功而良好的財務營收更是為米哈遊日後的IPO申請早早鋪設好了基石。體現反”一名熟悉米哈遊公司的業內人士表示。彼時B站正在進行業務調整，腐敗法希望開展遊戲聯運業務來拓寬變現渠道。

當時米哈遊除了聘用了很多備受二次元用戶推崇的圈內“大觸”，律法規比如米栗、ask等做遊戲的美術設計，還特別執著於一些審美細節。如果說2016年是由網易的《陰陽師》染紅了二次元遊戲的半邊天，治標那麽在2017年之春，米哈遊的一紙IPO申請則是把整個行業給徹底點燃。05B2B一定讓一部分小B先富起來，更有效功B2B做不了大蛋糕，更有效功更善於切蛋糕B2C可能會導致產生新的需求，比如說對於騎車的人，免費便宜的共享單車可能讓不騎車的人變成騎車的，但B2B不一樣，它不會把一個行業的蛋糕做大，它和B2C不一樣。

問題八：體現反B2B信息流、體現反物流、資金流單點突破，不求三點都賺錢傳統的B2B業務，往往是黑箱操作，將信息成本，物流成本，資金成本等混合在一起，然後以最終的價格來體現。所以不要糾結自營還是平台，腐敗法客戶利益第一。這麽一弄，律法規整個煙台的蘋果，都願意放在我的冷庫裏麵來。半自動就是在有限人力輔助的情況下，治標逐漸向全自動過渡。

淘寶當年沒有做可進可退，它是把等級設成了隻進不退的紅心-鑽石-皇冠-金冠模式。交易型賬戶設置相對簡單，經常我們都會對其進行子母賬戶設置，也就是說，要有操作人員使用的“夥計賬戶”;也要有老板賬戶。

為什麽?因為B2B天生是個低頻的行業，你一個商家可以天天在網上買東西，在電子商務平台上賣東西，但不應該不可能有哪個B2B天天在網上采購啊。他當時跟我說，衛哲，千萬不要把B2B僅僅理解成企業對企業，因為B2B的第一個本質，其實是商人對商人，或者叫企業家對企業家。來的數量多了，我就可以從貨品中優中選優，倉儲貨品的整體質量就有了提升，而整體質量提升了，貨也變得好賣了，整個倉儲的周轉速度就提高了。會員等級裏，談特權不費錢，對於絕大多數企業而言，特權就是商機分配。

做B2B，不能兩頭都是大企業，因為這樣的話你根本做不了什麽：寶鋼把鋼賣給江南造船廠，跟找鋼網有半毛錢的關係?最理想的B2B，是你的上遊產品或者服務提供方和你的下遊都是中小企業，這樣你才是最幸福的，當然這也是最難的。由此可見，即便互聯網時代，傳統零售的多快好省追求也沒改變，且需要取舍。B2B本質就是低頻，怎麽去應對這個本質?就是要在低頻的交易以外創造高頻的服務。為什麽我敢貸款，因為你的板子在我的船上，風險鎖定了。

出錢和出力都很重要，這就像打遊戲，你沒錢買道具，所以每天打十小時，但也允許別人花1000塊買把刀，一下子增強實力，這都挺公平。正是因為企業的多人決策特點，所以做B2B產品，就要首先考慮有沒有設立“多賬戶體係”。

但計劃無論大小，畢竟是有計劃，這是和C最大的區別。問題二：B2B地推的三把槍、四個率B2B要地推，交易、服務型都是如此，這是由B2B的多人決策特點所決定的。

我說，我們隻能幫助他們先富起來，讓他們活下來。為了撮合而撮合不但沒有意義，通常還會付出額外代價。歸根結底，做B2B一定要考慮金融問題。中小企業的交易和金融是天生一對的。子母賬戶以外，我們又發現企業還需要平行賬號。在這個例子中，我們沒有賺的是資金流的錢，因為我們給這些上遊企業的貸款利率都很低，但我們通過運輸成本的較低賺到了物流的錢。

SaaS鼻祖，美國的salesforce賣的就是商機，幫助中小企業提高商機的轉換能力。信用等級一定是動態的，芝麻信用是可升可降的。

以上四個率做到了，營業收入和交易額是自然的結果。互聯網可以對此進行這樣的顛覆：在煙台包下一個冷庫，然後對商品企業說，你商品入倉，放在這裏多少天我也不收費，但出倉交易成功再收交易費。

運輸速度變慢了，但是我們在中間解決了其他問題：原來這個行業的上遊特別缺錢，而且銀行一般不敢貸款。尊敬的彭院長!各位盛景網聯的朋友大家下午好： 我經常說，做B2B就是要有苦逼的心態，2B的精神，在時代的春天做很牛逼的事。

阿裏巴巴的創新在於，先不談錢，我給你的是特權，要你的是為平台出力。隻有大企業才會關注省錢，才能省出利潤。誰的綜合評級分數越高，越能夠獲得推薦。如何讓客戶去升級打怪，那就要告訴客戶出力比出錢重要。

談B2B的本質，實際上就是看它和B2C的本質區別。交易費怎麽收?蘋果從入倉到出倉的行業平均天數是在冷庫放60天，那我們規定，交易成功，我隻收你相當於30天倉儲費的錢。

產品或服務是否具有強粘性，難以替代，關鍵取決於滲透率高低，一旦形成高滲透率，這個客戶就很難切換了。但我們通過對業務流程的梳理，就可以知道哪些地方的成本和價格對應關係，如此就可以在別人收費的地方提供免費，突破壁壘，同時獲得新的盈利方式。

分級不是內部的事兒，是要像淘寶一樣，要做顯性分級，讓客戶知道，打明顯標簽。B2C互聯網是這樣，B2B也是一樣。

怎麽讓企業給你出力?把自己想幹的事兒，讓客戶幫你幹。剛才我們講的蘋果、桉板的例子，並不是供應鏈金融，但是我把貨控住了，我做的是貨金融。什麽樣的B2B是成功的?絕對不是那種幫助所有行業企業的，你做不到。C不一樣，使用、決策、買單是同一人。

於是阿裏就增加了賬戶功能，使得母賬號可以把所有子賬號信息歸集，業務員走了客戶不走;再後來，母賬號有了產品報價審批功能。我就放那兒了，9個月沒用，後來他們給我打電話，說你一次也沒飛過，要是未來三個月不飛，你就降為金卡了。

這樣，老板就可以及時發現業務員是否及時使用了阿裏的賬戶，而業務員也因此變得更加積極使用阿裏的賬戶。要讓手動地推的業務員能夠分享他拉來客戶終生所產生的利潤，隻有這樣，地推人員才有動力去推動客戶轉向半自動、全自動交易。

不過傳統企業對特權理解不夠，過於喜歡談錢。例子簡單，但它足以說明在互聯網時代，你用一個組織，用一個企業去黏住另一個企業是不可能的。

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